I sin artikel Staten måste betala styrelserna bättre föreslår Fredrik Hillelson att ersättningen för styrelseuppdrag i statligt ägda bolag bör höjas för att dra till sig rätt slags kompetens. Med lång erfarenhet av både privata, statliga och kommunala bolagsstyrelser vill jag hävda att Hillelson är helt fel ute.

Vi, som var med om IT-boomen under 90-talet, kommer ihåg diskussionen om hur styrelserna i nystartade företag skulle bemannas. Om jag väljer en person som jag själv vet är kompetent får jag mycket för arvodespengarna men inga banklån. Väljer jag istället en karismatisk kän­dis slänger banken pengar efter mig, men jag får en dyr ballast i styrelsen.

Det är självklart att vi vill attrahera de bästa personerna och att vi bör belöna kompetens. Jim Colins har i sin bok Good to Great en intressant vinkling kring ledarskap. Han konstaterar att det inte är nyrekryterade karismatiska personer utan snarare kunniga långvägare, med gedigen kunskap om företaget, som leder ett företag till ”greatness”. Temat återkom i en artikel i Da­gens Industri för någon vecka sedan. Collins upptäckter gällde VD:ar men går att överföra till styrelseledamöter.

Jag satt under en tid i två dotterbolagsstyrelser i samma koncern. Styrelserna var identiska, så när som på en extern ledamot. I det ena företaget satt en kändis och i det andra en ganska okänd person. Båda kom från samma svenska storkoncern. I den förra styrelsen gick det inte att föra en dialog då kändisen hela tiden talade om för övriga styrelseledamöter vilka beslut som skulle fattas. Ordförande beslutade alltid i enlighet med kändisens vilja då det hade sett illa ut om vi hade blivit av med honom. I den andra styrelsen fanns däremot en fungerade konstruktiv diskussion.

Det finns ett tydligt mönster i bolagsstyrelser när kris uppstår. Då bildas en axel från VD genom styrelseordföranden till ägaren. Övriga styrelseledamöter kortsluts och hålls helt utanför den reella diskussionen och de påverkar inte de avgörande besluten. Jag kan inte påminna mig något exempel där verkliga problem har diskuterats i styrelsen utan att de informella makthavarna reda har gjort upp i slutna rum. I sådana situationer fokuserar den välbetalde kändisen direkt på frågan om när han eller hon måste avgå för att rädda sitt eget varumärke. Det är otänkbart att stanna kvar och hjälpa till ”to the bitter end”.

Hillelson har helt rätt i att det adderas en politisk dimension i offentligt ägda bolag, men det är inte hotet att figurera i dagspressen i första hand. I min artikel Reformera de kommunala bolagen (GP 96-01-07) har jag gjort en mer detaljerad genomgång. Här vill jag bara ta upp problemen med förmöten och presidier. De styrande politikerna har en politisk ambition och företaget är bara ett medel att genomföra denna. I förmötena diskuteras kommande besluts­punkter i styrelsen utifrån perspektivet politisk agenda och inte utifrån nyttan för bolaget. När man sitter på styrelsemötet finner man ofta att protokollet redan är skrivet och alla beslut är i enlighet med majoritetens vilja. För en ledamot med erfarenhet och som ställer en relevant fråga till VD är det lite absurt när en socialdemokrat direkt begär ordet och begär streck i debatten varefter den socialdemokratiske ordföranden konstaterar att debatten är avslutad och alltså behöver inte VD svara på frågan. En situation, som jag råkade ut för ett antal gånger, innan jag lärde mig att i ett offentligt bolag håller man tyst och nöjer sig med ett litet hurra, när arvodet har kommit in på bankkontot.

Existensen av ett presidium är ett annat ofog. Så snart en fråga är lite knepig förslår ordföran­den att styrelsen delegerar frågan till presidiet. Vid påföljande styrelsemöte får övriga ledamöter reda på att frågan är avgjord på bästa sätt utan någon insyn från dessa. Häri ligger en potentiell fara då man som ledamot blir ansvarig för beslut som man inte känner till. Detta är en förklaring till att många styrelseledamöter, när krisen är fullt utvecklad, i pressen försvarar sig med att de hade ”ingen aning”.

De flesta styrelseledamöter sitter med för att bli bjudna på fina middagar och få åka på spännande (studie)resor till dotterbolag i fjärran länder. Får man dessutom väldigt bra betalt för detta är det bingo. De flesta deltar inte i beslutsfattandet, när det uppstår en kris, och de dyra kändisarna har säkert flytt skeppet innan krisen blir akut.

Mitt råd blir därför att satsa på bästa möjliga kompetens i företagets ledningsgrupp. Det är där, och inte i styrelsen, som det verkligen betyder något att ha bra folk. Kombinera detta med låga styrelsearvoden så att karismatiska oduglingar själva håller sig borta från bolaget. Att välja styrelsemedlemmar, som ställer upp av pliktkänsla, vilket Hillelson ratar, är ett bra första steg mot att få tag i nyttiga sådana.

Nils-Olov Johnson driver sedan 20 år tillbaka eget företag inom teknikkonsultbranschen. Tidigare innehade han chefsbefattningar inom fordons- och försvarsindustrin. Han har doktorerat vid Cornell University i Förenta staterna.